Petra de Bruijn over het belang van echtheid in organisaties

Volgens Petra de Bruijn, team- en leiderschapscoach, is het zonde dat we massaal een deel van onszelf op de drempel van onze werkplek achterlaten. Zij maakte er haar missie van om leiders en hun teams te begeleiden vanuit echtheid hun optimale bijdrage aan de organisatie te leveren. Een gesprek over de waarde van verschillen, verbinding en vrij zijn.

Hoe ben jij als coach eigenlijk in de top van grote organisaties terecht gekomen? 

‘Ik denk dat ik als vrouwelijke team- en leiderschapscoach opval vanwege mijn onderscheidende visie. Anders dan bij de standaard executive coach is mijn aanpak persoonlijk, psychologisch en systeemgericht. Ik ontwikkelde mijn eigen manier om door de schijnbare afstandelijkheid van topmanagers en organisatiesystemen heen te prikken. Het werd mijn missie om meer echtheid in organisaties te brengen. Zo speel ik in op het verlangen van topmanagers om echt contact te maken en werkelijk in verbinding te zijn – zowel met zichzelf als met anderen. De eenzaamheid aan de top is namelijk groot.’

Waarom is echt contact in jouw coaching zo belangrijk?

‘In mijn coaching werk ik met de schijnbare tegenpolen verbinding en autonomie. Veel mensen zijn autonoom vanuit verbinding – een soort schijnautonomie waarbij je alleen jezelf durft te zijn in gezelschap van mensen bij wie je je prettig voelt. Zodra in een groep met onbekenden om je mening wordt gevraagd, sla je dicht. Dat is een signaal dat je fundament, je werkelijke autonomie, niet stevig is. Doel is in verbinding vanuit autonomie te zijn – je bent allereerst autonoom, en verbind je daarna met anderen. Om echte verbinding met anderen te maken ga je uit van de verbinding met jezelf, waardoor je stevig in je kern staat en minder beïnvloedbaar bent. Door je eigen fundament te verstevigen, komt (levens)energie vrij. Deze energie kan vrij ingezet worden ten behoeve van het taaksysteem, en hoeft niet weg te lekken naar intermenselijke relaties op de werkvloer. Dit levert voor zowel mens als organisatie veel meer resultaat op.’

Hoe help jij topmanagers de verbinding met zichzelf te maken?

‘Topmanagers zijn er doorgaans heel goed in om hun wilskracht te gebruiken. Ik help ze naast hun hoofd, ook hun hart en buik te gebruiken – dit noem ik ook wel geestkracht. Als je naar je geestkracht luistert, maak je andere keuzes dan je alleen op wilskracht zou doen. Stel dat je overwerkt bent en je gebruikt je wilskracht; dan werk je keihard door omdat je denkt dat je geen andere keuze hebt. Gebruik je je geestkracht, dan ervaar je diep vanbinnen een ‘nee’ op doorgaan en durf je op de rem te trappen. Bovendien moet je als leider eerst bewust worden van je eigen patronen, voordat het team of organisatie tot volle potentie kan komen. Daarom coach ik executives op de diepere laag: wie zijn ze echt? Welke patronen nemen ze vanuit hun eigen biografie mee hun verdere leven, en daarmee de organisatie, in? Waar zitten overeenkomsten en verschillen tussen patronen van de leider en de organisatie, en wat is het effect hiervan? Ieder mens, ook en wellicht juist de CEO van een corporate, wil echt contact. Als je vanuit echtheid werkt hoef je je niet automatisch aan te passen, maar durf je jezelf te zijn. Je stopt met het voldoen aan verwachtingen van de buitenwereld en levert een bijdrage die werkelijk klopt met je innerlijke drijfveren. Eerlijk zijn gaat dan voor aardig zijn – en daar is lef voor nodig.’

Vanuit verbinding met jezelf maak je die met anderen. Waarom vinden we dat toch zo moeilijk, in verbinding komen met onszelf?

‘Zodra je geboren wordt, ben je gedwongen je aan te passen aan je omgeving – zonder kun je immers niet overleven. Hoewel je als volwassene niet meer afhankelijk bent, neem je dit aanpassingsvermogen en de angst die daarbij hoort mee in je verdere leven. Wanneer in jouw familiesysteem bijvoorbeeld succes belangrijk is, kan dat voor jou een belangrijke waarde worden om na te streven in je leven. Succes en prestatie zijn thema’s waar ik met veel topmanagers aan werk. Ze praten met elkaar in termen als: “Hoe zit je in de wedstrijd?” – een vraag die veel verklapt over hoe zij het leven zien. De voorkant van de focus op succes is dat je veel bereikt en je wilskracht stevig ontwikkelt; de achterkant is dat je wat de buitenwereld vindt belangrijker maakt dan wat je zelf vindt.’ 

Is het niet spannend om echt te zijn op de werkvloer?

‘Zeker! Echt zijn vraagt lef. Maar als de waarheid op tafel ligt, ontspant iedereen. Daarvoor is het nodig dat maskers afgaan en teamleden zichzelf kwetsbaar durven opstellen. Wanneer je jezelf inbrengt en uitspreekt, worden verschillen duidelijker. Om die reden is conflictvaardigheid een kerncompetentie voor ieder mens. Er zit heel veel winst en rijkdom in conflicten. Je leert verschillende meningen (h)erkennen en wrijving niet uit de weg gaan. Als je erop vertrouwt dat je met je collega’s een conflict kunt aangaan en er samen uitkomt, is dat bevrijdend. Eindelijk kun je uitkomen voor waar je in gelooft. Spannend, maar je voelt dan wel dat je voluit leeft!’

Wat betekent leiderschap anno 2021 voor jou?

‘Voor mij betekent dat waarachtig leiderschap, waarin leiders zichzelf als instrument in het belang van de organisatie inzetten. Je wordt in een organisatie verleid je aan te passen aan de normen en waarden van die cultuur. Zo laten veel mensen een deel van zichzelf achter wanneer ze over de drempel hun werkplek stappen. Deels is dat functioneel, en deels laat je daarmee delen van jezelf achter die van toegevoegde waarde kunnen zijn voor de organisatie. Je verliest je echtheid – wat niet gunstig is voor jezelf, je team en de innovatieve mogelijkheden van je organisatie. Echtheid levert organisaties vernieuwing op. Door eerlijk te zijn, onderlinge verschillen uit te spreken en te integreren, brengen teamleden hun volle potentieel in. Als leider geef je het goede voorbeeld door je eigen echtheid te laten zien. Dat vraagt dat je kritisch naar jezelf durft te kijken, dat je je kwetsbaar opstelt en anderen uitnodigt hetzelfde te doen.’

Ik kan me voorstellen dat organisaties jou niet benaderen met de vraag om meer echtheid. Hoe dan wel?

‘Ik word benaderd met een organisatiegerelateerd vraagstuk, zoals de zelfsturing of resultaatgerichtheid van een team vergroten. Duidelijk is dat iets moet veranderen. Om in een team of organisatie beweging te creëren, is het wezenlijk dat ik werkelijk luister – niet alleen naar de inhoud, maar ook naar dat wat niet gezegd wordt. Ik neem subtiele signalen en fysieke sensaties waar. Wat voel ik als ik het gebouw binnenloop? Wat roept de missie bij mij op? Wat straalt de organisatie uit? En waar moet het dan werkelijk over gaan? Ik toets in hoeverre managers en teamleden verbonden met zichzelf zijn en doe interventies op dat thema. Laatst coachte ik een team consultants dat meerdere malen benoemde hoe belangrijk resultaatgerichtheid was. Ik proefde de lading van dat woord en hoe het tegenovergestelde ervan – vertraging – er eigenlijk niet mocht zijn. Toen ik mijn waarneming toetste, bleek die te kloppen – werknemers waren moe en hadden het gevoel niet te kunnen ademhalen. Door als coach verbinding te maken met wat er niet mag zijn, ontstaat beweging. Dat wat in de schaduw staat, in dit geval vertragen, biedt een deel van de oplossing. Die oplossing implementeer ik op een manier die past bij de organisatie. Zijn teamleden pragmatisch? Dan vraag ik ze niet elke dag een half uur te mediteren, maar geef ik ze een speelse opdracht gericht op vertraging.’

Je benadrukt het belang van conflicten. Hoe ga jij als teamcoach om met onrust of conflicten binnen een team? 

‘Dat begint met inzicht krijgen in wat er speelt. Wanneer teamleden bijvoorbeeld steeds opnieuw een zondebok aanwijzen, is dat een signaal van het systeem. Als coach help ik teams het patroon van in- en uitsluiting zichtbaar te maken. Naast dit soort teamtrauma’s brengt iedereen persoonlijke trauma’s met zich mee. Ik geloof dat we allemaal getraumatiseerd zijn – hoe goed je jeugd ook was. Onze trauma’s maken ons zelfs mede tot wie we zijn. De eerste stap om te werken met trauma’s is bewustzijn creëren. Welke trauma’s draag je mee? En welke het team en de organisatie? We brengen het organisatiesysteem in kaart en kijken hoe het teamleden verleidt om bepaald gedrag te vertonen. Zodra je zicht krijgt op het systeem waar je onderdeel van bent, kun je kiezen voor ander gedrag . Laatst begeleidde ik een team dat buiten werktijd verdovende middelen had gebruikt. Een teamlid speelde dit door aan de organisatie en werd klokkenluider. Het team sloot diegene buiten – hij was immers bedreigend voor het systeem. Als coach luisterde ik naar ieders aandeel, keek ik met ze naar het thema grenzen, hun systeem van herkomst, het organisatiesysteem en het effect daarvan op het team. Tijdens de sessie werd alleen maar gehuild – teamleden hadden het lef om in de buurt van collega’s naar zichzelf te kijken. Het leverde bewustzijn op over hoe het thema grenzen verankerd lag in het bestaansrecht van de organisatie, en over hoe elk teamlid dit thema persoonlijk met zich meedroeg. Juist door zich kwetsbaar op te stellen en echt te zijn, werd dit een fantastisch team.’

BOEKENTIP

In ‘Presence’ zoekt Otto Scharmer met drie andere change and learning experts naar antwoorden op de vraag hoe diepgaande collectieve verandering plaatsvindt. Het boek laat zien dat het er in lerende organisaties om gaat een ommezwaai te maken van het vertrouwde ‘downloading’ (de gebruikelijke manier van denken en handelen) naar ‘presencing’ (bewust ervaren van het hier-en-nu en wat zou kunnen zijn). Zo gaat ‘Presence’ voorbij aan het cognitieve en combineert het systeemdenken met wijsheden vanuit oosterse filosofieën. Een boek met op elke bladzijde zinnen die direct in mijn lichaam resoneren.